前不久，滴滴在北京发布了全球首款定制网约车D1。
D1的设计开发是基于滴滴平台上5.5亿乘客、上千万司机需求、百亿次出行数据，针对网约车出行场景，在车内人机交互、司乘体验、车联网等多方面进行定制化设计。
我也去发布会现场做了观摩，感受到这种根据大数据反向定制的车型，具有前瞻性的行业意义。同行的朋友和我说“滴滴的D1和G7的数字货舱，虽然一个TOC，一个TOB，但产品的核心理念是相同的。”
我觉得这个对比很有意思，G7的数字货舱也是基于海量的供需各方的数据积累和需求反馈，所设计出来的定制化的智能货舱。所不同的是，数字货舱是年的产物，D1是的产物，二者在不同的维度上心有灵犀一点通。
事实上，作为移动出行领域的代表企业滴滴和中国公路物联网领域的代表企业G7，这二者虽然业务形态不一样，但在运行理念和业务盈利模式的诸多层面是相通的。
本质来说，滴滴和G7价值和目标也类似，那就是秉承开放共赢的运营理念，通过先进的互联网技术平台，激活组织创新，优化行业运力，为行业智能、高效的发展提供助力。而且从更长远的未来来看，由于二者领先的模式倒逼了行业合作链条的联动升级，大力保障了产业链供应稳定，也间接推动了“六稳”“六保”工作。
我们有必要对二者进行一番分析对比，以更好的认知中国人·货·场流通产业正在发生的诸多变革。
行业变革新范本，为什么是滴滴和G7?
滴滴和G7，一个是“拉人”服务平台，一个是“运货”服务平台，二者这两年来不断的拓宽自己的业务边界，依托数字化技术进行产品和服务创新，都成为了各自领域的代表企业和创新范本，且都在不同的维度上改变了所在行业发展的进程。
那么，这两个领域的变革新范本，为什么是滴滴和G7，而不是别的更早的平台和企业呢?
简单来说，是因为这些企业有其他企业没有的历史积累，这些积累包括海量的业务数据流，包括团队的多年磨合，包括伴随行业发展而不断推出的产品服务以及对行业发展趋势的专业洞察等等。多年的积淀造就了服务的专业性，像滴滴和G7这种企业更能知道供需两端的诉求，进而有的放矢，按需解决痛点。
在滴滴推出D1以及花小猪、滴滴货运等业务之际，我多次撰文分析称“产品和模式双创新的D1等产品，背后有太多的历史积累，一开始就站在了巨人的肩膀上。也只有滴滴这种拥有海量司乘两端数据的平台，才更适合做这件事情，我们应该给滴滴这样的创新一些掌声。”
同样对于G7来说，这两年为什么可以推出包括智能挂车数字货舱、安全管家、卡车宝贝电商消费平台、冷链服务吉红，以及一系列资产服务和在途管理产品，都在于G7深耕公路物联网领域多年，拥有这个领域人·车·货·场海量的运营数据，能够不断的捕捉公路物流供应链参与者的诸多刚需和痛点，进而高效的进行产品的迭代和服务的创新。
这该怎么理解呢?好比金庸小说《倚天屠龙记》中的张无忌一样，为什么他几个小时就可以把乾坤大挪移练到第六层，而阳顶天一辈子只练到最高四层。这是因为张无忌此前对九阳神功进行了五年苦练，拥有了九阳神功的内功基础，学习新的技能自然快人一步。
有了这样前期的积累，张无忌后期学什么都快，龙爪手看一遍就会了，太极拳剑在和阿大的PK中也现学现用，圣火令武功更是手到擒来。
明白了这一点，你就会明白为什么滴滴和G7前期发展都很慢，几年才推出一两款产品，而这两年各种创新的产品和业务，就像开锅下饺子一样，以我们眼花缭乱的速度来落地推进。
滴滴方面，滴滴的花小猪、橙心优选、货运、D1等都是这一年开展的新业务，这些业务短期内成为各自行业的前几名。同样G7近几年也动作不断，智慧加注网络布局，涉及柴油、天然气、尿素、润滑油，目前已覆盖全国90%路网、超1.2w个油气站点被G7平台连接;设立G7卡车宝贝一站式后市场服务，实现司机在途消费闭环和数字化结算;先后升级了G7安全管家和保险服务、G7数字货舱，前不久还刚刚落地了中外运、鄂尔多斯三同圆等多个大宗物流智慧园区……以上无一不表明G7正将其在公路物联网积累的势能进行大量释放，用平台化、链条化的方式去解决物流行业存在的痛点。
殊途却同归浅析滴滴和G7服务的纵和深
一家企业，要想做大做强，是安稳的把自己的一亩三分地挖深取水呢，还是不断的开荒育种，冒着一定的风险去获取结出更多果实的机会呢?
有人说，当然要专注了，日本电影《寿司之神》中的主人公小野二郎90多岁，一辈子都在专注的做寿司，无暇他顾，最终成为了一代企业家的偶像。
我倒是觉得，一家企业如果想要小而美小而精的发展，当然可以不断深耕自我业务，提升服务，自我驱动来持久发展。但如果一家企业要为更广阔的群体服务，就应该不断的破圈，在提升固有业务能力的同时，不断的开辟新赛道，并且和原有业务形成有机的生态，为各方解决多维度痛点的用时，也夯实自我竞争力。
纵观中国所有主流的互联网企业，不管是BAT还是滴滴、美团、京东，无一例外都在纵向扩容的同时，也不断的横向发展，进入一些创新领域，才有了今天的市场地位和行业价值。
G7和滴滴，都正在经历先纵深发展，再横向拓展的发展阶段。
先来说G7，从最初单一解决车辆位置问题安装GPS到年推出“班线管理”产品，设计出了一个属于货运领域的航班时刻表。让司机和车队老板可以可视化、便捷的知道车辆停靠、出发、终点、到达时刻等信息，进而高效的进行调度。从此，这个行业不用再“估摸着”“大概”来开展工作，而是可以做到了定点、定时、定量，流程有的放矢，自然就降本增效了。在这个行业，这项难题解决了，就不用G7主动营销推广了，广大货车司机和管理员主动成为了免费的口碑宣传员，短期内班线管理就成为了爆款。也正是这个阶段，产品的热销让G7在数据积累上又再次突破了天花板。
如果说班线管理是G7前期粗放式跑马圈地的重要手段之一，那么近两年其布局的“G7数字货运、G7数字货舱、G7安全管家”便是其在数据的基础上纵深做精细化运营的表现。
这几年，秉承十年公路货运物联网积淀，G7围绕“数字货运”，构建了大宗物流数字化货运平台。在具体落地过程中，G7做了很多细致的工作，比如通过在车辆、园区加装各种传感器，实现对运输、交易全过程的实时监控和动态管理。同时运用OCR识别、动态人脸识别等技术，构建了安全合规的运营体系，确保交易的完整性和真实性。数字化管理更是渗透到每一个环节，每一单都做到合同流、信息流、货物轨迹流、资金流、发票流“五流合一”。
数字货舱更是如此，它是G7集IoT能力、装备、金融方案为一体的综合产物，涉及到了方方面面的技术和服务体系。通过将AI和大数据等技术与传统挂车相融合，实现对传统挂车的智能化升级(AI量方、远程温控、智能防侧翻等黑科技)，让货车司机拥有了“拎包入住”式的拉货体验。
滴滴同样类似，创业8年以来，从早期匹配出租车和乘客的嘀嘀打车开始，到后来提供高品质服务的礼橙专车，专注快捷出行的快车，还有解决最后一公里出行的青桔共享单车，乃至包括方便用户通勤的顺风车，还有今年火爆一时的花小猪等等，都是滴滴在纵向发展时期，不断细化业务、深耕流程的产物。
前不久，滴滴出行宣布，全球日订单首次突破万，其中包括了网约车、出租车、顺风车、单车、代驾等等滴滴各类出行业务。
在这些“本职”纵深业务发展的同时，滴滴的“出格”横向业务更是四面开花。滴滴的金融、保险、加油业务均快速发展，也尝试过“卖车”业务，和快狗、货拉拉竞争的滴滴货运也在多城市取得领先。滴滴的自动驾驶业务也如火如荼开展，程维展望年滴滴平台自动驾驶汽车有望超万。
G7也很早就利用自身的大数据优势和客群优势，开辟了诸多横向发展的创新业务，包括金融、保险、租赁、维修保养后市场等多种项目。
成绩也是可圈可点，数字货舱采用了一种租赁共享的模式，覆盖壹米滴答、德邦、京东、顺丰、跨越、安能等客户，全国交付中心累计超过15家，并有超过个合作服务网点，覆盖全国30+省级行政区。
还有各种综合服务网点、司机之家、餐厅、维修点等等布局到全国各地，为客户提供一站式多元发展，让数百万司机有尊严、有温度的为梦想奔波。
TOB领域非标准化堵点更多G7面临比滴滴更大的挑战
滴滴和G7虽然在产品、模式、理念、盈利、数字化等等诸多方面有共同之处，但也有一个核心的区别(不是拉人和拉货的区别)：标准化和非标准化之争。
标准化和非标准化之争，也就是TOC行业和TOB行业的天然区别。怎么理解这个区别?我举个例子，滴滴的一辆网约车可以坐4个乘客，相对来说“人”虽非标准化的产物，但滴滴无需分辨男人女人、高矮胖瘦、性格特征，也不管这个人有没有保质期，只需要尽最大可能为司乘两端提供品质服务即可。
而G7面对的货物就不一样了，相比人来说货是非标准化的产品。这个货物是什么形状的，是不是危险品，要不要全程进行低温保鲜。货不标准的问题还好解决，“拉货”这个过程的不标准才是真正的难题，这中间要涉及到车、货、场等环节的装卸货、过磅、量方、结算、在途管理等等诸多冗长的链条，而且由于TOB运输往往都是较大额、较重要和体系化订单，还会涉及到方方面面的利益往来，更是难上加难。
这些现状，注定了G7要想大规模发展会遇到比滴滴更多的难点和堵点。要解决这些难点和堵点，G7一方面要升级数字化水平，利用AI、大数据、云计算等技术，提供一个相对来说可以兼顾标准化和个性化的服务体系，给各方提供差异化的解决方案;另外一方面，G7还要推出诸多人性化的服务，依据现实场景来不断的调整自己的履约能力，方能持续的保持市场竞争力。
不过，正所谓“以非常之力，成就非常之功”，难度越大的事情虽然越难攻克，但是反过来看，一旦攻克后就竖立起来极强的竞争壁垒。
这就是为什么滴滴发展到今天如此大的规模后，还有包括首汽、曹操、阳光、享道、T3、如祺等几十个新玩家敢于入场蚕食滴滴的份额，而提及公路物联网的领导者G7，却鲜有正面竞争者。
当然，即便到今天，不管对于滴滴还是G7来说，还远远没有遭遇到发展的天花板，纵向依然有诸多服务可以完善，横向更是面临广阔的发展空间。
总之，一切才刚刚开始。
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